上月神舟天运笔记本电脑在北京以“一本震惊”的价格上市，将笔记本的价格由万元拉至千元，业界为之轰动。问世之初，神舟电脑走的就是平民化的路线。神舟认为，只要造老百姓真正买得起的电脑，只要继续打破行业垄断与价格暴利，神舟必将成为对社会作出更大贡献的新一代民族企业。在向这一目标大步迈进的进程中，神舟电脑积极打造着渠道之桨，划向更为广阔的天地。>
保证渠道利益>
"推动科技，创新生活"的神舟电脑，以低价策略著称，那么低价能否保证渠道的利益呢？对于这个疑虑，神舟电脑总经理卢振宇的回答十分肯定，“这种担心毫无必要，神舟一定能保证渠道的利益。”他进一步解释说，某些企业，为了占据市场分额，而采以低价销售的战术，是被动的低价，说明一开始就没有底气，没准备好。而神舟电脑在开始定价上，就参照了同行业的标准，神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。再加之神舟电脑没有分销这一环节，从而减少了成本，可以直接把利润拉到用户终端，在终端销售保证了6到8个点，比其他品牌的毛利率高，自然也就能采取低价策略。>
为了保证渠道的利益，提高他们的积极性和忠诚度，神舟作出了以商圈为单位的渠道规划，商圈一旦找到，渠道就能迅速铺开。即把卖场划分出来，以销售量作为业绩考核标准，再辅以良好的价格体系，自然也就提高了渠道的积极性和忠诚度。除了销售渠道以外，神舟电脑的服务渠道也在积极的完善中，这样可以更好的减轻经销商的压力和负担，同时，让神舟品牌进一步得到提升。>
渠道扁平化>
今天，电脑成为一种保鲜期最短的商品，它的价值跟时间成反比，新产品只有以最短的时间到达终端，才能保持其“新鲜度”，因此，渠道成为制胜的关键。在渠道建设上，神舟实行的是“扁平化”渠道，即店面销售模式，产品直接到店铺，然后到用户终端。神舟电脑在北京、上海、广州、南京等大城市设立了分公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些分公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立分公司的巨额成本就又节省了很多。渠道的扁平就能很明确地将产品的利润通过价格体现出来，这种销售模式与家电销售渠道相象，具有高效灵活性。>
为保证渠道的流畅，神舟电脑在后台建立了三个主要系统：第一，后台的财务和商务平台，款到发货，以保证交易迅速完成，货能迅速铺到终端；第二，激活终端，神舟每月为区域性市场提供促销计划和促销活动，以刺激用户的购买欲望。第三，物流配送平台的建立。>
继家用、商用PC后，神舟电脑又推出笔记本电脑，在协调三者之间的渠道关系上，神舟自有办法。笔记本和家用电脑的销售渠道重合，而商用机的分销，则要求分销商懂系统集成、应用业务，做增值产品和增值分销，从而能为用户提供增值服务和行业解决方案。>
区域重心下移>
短短两年发展起来的神舟电脑，正处在快速成长的黄金阶段。在渠道的建设上，卢振宇认为，神舟的目标是建立一个具有机动性、灵活性、系统性和统一性一体的渠道。这样的渠道体系，将使神舟在价格变动、新品推广时，能够及时迅速将信息传达到神舟各个专卖店，也能让各个卖场对总部的产品和服务政策，在第一时间作出积极响应。透过卖场，神舟将提供更好的性价比的产品、更好的服务给更大范围内的客户。2002年，神舟的专卖店约有1000家，2003年，计划做到1500家，2002年11个分公司，2003年要做到15或16个分公司。另外，神舟电脑将会与传统的家电卖场融合，开发出大众卖场，从而扩大神舟电脑的影响力。>
对于全国的七大区域市场，神舟均平等相待，但每个区域里的二三级市场则作为重点，总部会辅以市场宣传以及广告宣传，同时将管理和销售中心下移到三四级城市。由于不存在分销商，也就不存在渠道的选择问题，卢振宇说，只要与已有的商圈不冲突，就都是可以选择的渠道伙伴。